本文作者陈雪涛为清控至道教育-美国贝翰文大学DBA（工商管理博士）学位项目学员，知名天使投资人、麟玺创投创始合伙人、中国青年天使会常务理事。文章为陈雪涛参加清控至道教育企业家博士班 DBA 全球访学·日本站后的感悟和思考，今天分享给大家，与你共勉~

陈雪涛

2023年10月我跟随清控至道教育企业家博士班 DBA 全球访学活动前往日本访学。穿越历史的长河和时空的交错，我带着探索和学习的心情参访了大阪、京都的多所大学和企业。

作为一衣带水的邻居，日本国土面积狭小、资源贫乏，却在经济和技术领域创造出了许多奇迹，这里面既包括几代企业家苦心孤诣、接力经营，也包括精益管理、长期主义的坚持和企业文化的打造。

此次行程结束之际，我与同行的企业家朋友们进行了深度交流，主要从企业管理的理念、管理创新、企业文化建立、百年企业的传承等方面进行了全面思考，产生了以下想法：

15 条核心思考观点

1. 管理的原点是人性。易经的原点是符号。

2. 办企业的三大境界：儒商：有为，不成功便成仁；道商：无为，不成功便成仙；佛商：超为，不成功便是成功。

3. 时间性的丧失就是人性的获得。

4. 上善若水，要做水，不要做钢。积善之家，必有余庆。

5. 我将无我、我已无我。具备佛学思想的企业，必定是以利他精神为主导的。

6. 三思而后行。

前思：思考是什么；反思：思考为什么；当下思：思考怎么办。

7. 永远不要批评人。

8. 世界是偶然的，真正的成功是创造偶然性。

9. 以求爱精神求学。（本质是主动性）

10. 管理升级：难题是什么？原因是什么？解决方案是什么？

11. 企业必须由机会导向转向战略导向。支撑企业成为百年企业的三个柱子：有核心竞争力的产品：不可模仿、不可替代、不可或缺。

12. 在思考企业定位的时候，要考虑整个行业。（立足全球市场发扬个性化的强项）

13. 领袖是解决两难问题的。

14. 理念重于事实。重要的不是事实，而是以全新的理念对事实做全新的理解。

15. 从被动型学习转成主动型学习。

大阪大学参访

大阪大学，简称阪大，(英文：Osaka University；日文平假名：おおさかだいがく），位于日本大阪府吹田市，是近畿地方最高学府之一，也是旧帝国大学之一。

其次也是日本超级国际化大学计划(A类)、指定国立大学、学术研究恳谈会、八大学工学系联合会、世界顶级科学研究中心计划、卓越研究生院计划、领先研究生院计划、研究大学强化促进事业等组织成员。

在 2023 年 QS 世界大学排名中，大阪大学位列全球第 68 位。在日本大学排名中，大阪大学位列第 4 位。

在大阪大学的参访中，经济学教授延冈健太郎进行了讲座“什么是高附加值的经营：客户价值最大化的创新”。

· 延冈教授主题讲座

延冈健太郎，1981 年毕业于大阪大学工学部，曾在马自达担任商品策划，1988 年就读于麻省理工学院 MBA，1993 年获得麻省理工学院工商管理博士。

1994 年起先后担任神户大学经济经营研究所准教授、教授，2008 年担任一桥大学创新研究中心教授、中心长，2018 年其起担任大阪大学经济学研究科教授、一桥大学和神户大学名誉教授，出版书籍包括：《MOT 技术管理》、《价值创造管理》（価値づくり経営）、《艺术思维：让人心里一动的产品设计》（アート思考のものづくり）、《高附加值管理逻辑》（高付加価値経営の論理）、《超越精益思想》、《基恩斯的高附加值经营》等。

· 延冈教授不同时期的主要思想

公司的角色：创新（不是“技术创新”）

创新=发明+利用（麻省理工学院，1970 年代）

创新=制造+价值创造（延冈，2010 年代）

创新是创造对社会有用的新价值（结果，而不是手段）

· 讲座后的思考

在聆听了延冈教授的讲座后，我产生了一些关于管理创新的思考。

1. 创新的本质：创新不仅仅是技术的发明或突破，它包括了发明和利用两个层面。企业在创新过程中应该注重技术或产品如何被有效利用，实现其社会价值和商业价值。

2. 制造与价值创造：创新也可以被视为制造和价值创造的过程。这里的“制造”不仅是物理产品的制造，还包括服务、方法或思维方式的创造。而价值创造则是指新产品或服务能为社会和消费者带来何种价值，是否能满足市场的未来需求。

3. 对社会有用的新价值：创新应该致力于为社会创造有用的新价值。这强调的是创新的结果，即创新应该有助于社会的进步，解决实际问题，提高人们的生活质量。

4. 企业角色的重新定位：企业在创新过程中的角色不应仅限于技术开发者或提供者，更应该是价值创造者和社会需求的满足者。企业应该更加关注市场需求，注重产品和服务的实用性，以实现持续的商业成功和社会贡献。

5. 战略定位：在制定企业战略时，应充分考虑创新在其中的地位和作用。企业应构建一个综合性的创新体系，包括技术创新、管理创新、模式创新等，以实现企业的可持续发展。

6. 全面创新：创新不仅仅局限于产品和技术，还应该包括业务模式、管理方式、客户体验等各个方面，形成一个全面的创新战略，以适应不断变化的市场环境。

大金集团参访

大金集团自 1924 年创业以来，不断壮大发展，成为一家活跃在空调、制冷、氟化学、电子、油压机械等多种领域的跨国企业，特别在空调冷冻方面，产品种类达 5000种之多，是世界上集空调、冷媒以及压缩机的研发、生产和销售于一体的跨国企业。大金公司在全球已建立 323 个生产基地及销售公司，员工人数超过 88698名。

下图是大金专设的“discovery hall”发现厅，用于鼓励企业创新对管理方式的深度思考。

参访了大金企业之后，其总裁为清控至道教育企业家博士访学团介绍了大金空调做到全球第一的经验，在认真学习他们的产品体系、企业文化、管理和组织等各个层次的内容之后，我产生了深刻的思考，主要包括以下几点：

1. 尊重创新的企业文化

日本大金创立于 1924 年，作为一家百年企业，大金空调非常注重企业文化的建设。在传承历史的基础上，大金尊重员工的创意和建议。他们认为，每个人都是创新的源泉，鼓励员工不断提出新的思考和见解。在这样的环境中，大金做到了企业精神内核的稳定与坚持不懈的创新相结合，从而在不断变化的市场环境中立于不败之地。

上图是大金贴出的企业根本方针：最好的信任、进取的管理加上头脑清醒的人。

2. 技术研发

大金空调在技术研发方面下了很大的工夫。他们不仅有先进的研发设备，还有一支高素质的技术团队，团队成员不仅具备夯实的专业知识，同时对市场需求、用户认知、品牌建设具有丰富的经验和深刻的见解。他们以市场和用户需求为导向，致力于产品的创新和技术的升级，确保公司在市场中始终保持竞争优势。

3. 产品质量

参访过程中，我被大金空调对产品质量的严格要求所深深打动，大金空调构建了一套完善、全面和严格的质量管控体系。他们建立了一套严格的标准和流程管理体系，涵盖产品设计、生产、测试、包装、储存和运输各个环节，同时在执行过程中不断修订和完善，并与员工培训相结合，从而让产品品控体系与技术研发、产品迭代同步更新升级。

4. 市场运营

在市场运营方面，大金空调也有自己独特的策略。在渠道管理上，大金建立了一套高效的渠道沟通和管理体系，能够根据市场的变化和消费者的需求，快速、灵活调整市场策略，以适应新的市场需求。

同时，他们重视市场运营的内外资源整合，以严格的预算系统为核心，以精细化管理为手段，大金不断优化市场资源的投放和分配，从而最小的投入获得最大的收获。

5. 环保理念与 ESG 发展目标

大金空调在产品设计和生产过程中非常注重环保理念的贯彻。他们努力使产品在满足消费者需求的同时，也能做到能源节约和环境保护。在新的发展契机下，大金开始建立全球化的 ESG 理念，将绿色环保、节能减排、企业社会责任、企业管理等各个维度相结合，形成更具长期主义的企业发展价值观。

参访京都大学

京都大学（Kyoto University），简称京大，创办于1897 年，位于日本京都市左京区，是一所闻名于世界的顶级综合研究型大学。京大是日本文部科学省超级国际化大学计划 A 类顶尖校和指定国立大学。

在【自由的学风】的理念下，人才辈出。不同于日本其他大学，京都大学推崇自由与自主的科研学习氛围，主张学生在“自重 自敬”的基础上个性化发展。校内实行学生自治，“有志者致学，无志者尽兴”的学术氛围是京都大学的特点之一。京都大学拥有京都大学 iPS 细胞研究所、京都大学数理解析研究所、京都大学防灾研究所等多个科研机构。

京都大学诞生了 11 名诺贝尔奖得主、3名菲尔茨奖得主、1 位图灵奖得主以及 5名日本首相。

· 德贺芳弘教授的讲座

在京都大学，我们有幸聆听了京都先端科学大学副校长、京都大学名誉教授德贺芳弘先生名为“向成功的京都企业学习——什么是企业的成功”的主题讲座。

德贺芳弘，熊本商科大学专任讲师（1983 年-1987 年），九州大学助教授·教授（1987 年-2002 年），京都大学教授（2002 年～2023 年）副校长（2015年～2023 年），京都先端科学大学教授（2023 年～至今），University of Washington 访问学者（1990 年-1992年），日本银行金融研究所·客座研究员（2009 年-2011 年）并兼任日本会计研究学会会长、国际会计学会会长日本经营关联协议会理事长、日本企业会计审议会会长等。

同时也是京都企业研究的权威学者，尤其是基于财务、经营战略角度对日本的隐形冠军企业研究极深。主要著作有《京都企业的分析》（中央经济社，2011年）、《京都企业：历史与空间的产物》（中央经济社，2016 年）等名作。

· 京都企业成功之因

京都企业分为两类：长寿低增长的中小型企业和长寿高增长的大型企业。它们的共同点是：

①勇于创新并拥有独一无二的产品，因为无论是长寿型企业还是成长型企业，都需要创新并随着时代的变化而变化。

➁从全球角度考虑战略：全球市场和国内市场的规模不同，因此即使是利基市场也会有很大的需求。

③财务保守，在经济停滞时期，有息债务可能会引发金融危机。

④采取避免竞争的战略，面临竞争意味着存在被对手取代的风险。

⑤专注于一个部分或一项服务，公司将业务细分，并在每个部分培训专家。

德贺教授介绍了京都企业在技术和产品创新上的事例，比如，通过引入西方制陶技术和销售渠道、并从 1873 年的维也纳和 1878 年的巴黎世界博览会中带回了欧洲颜料样品，用于出口京烧制品的改进。

在提花技术方面，1869 年，为了进行技术革新，京都府计划引进来自法国的提花技术，并向法国派遣了三名学徒进行学习和研究。在西政织造方面，1873 年，日本政府为了学习和引入西方的先进染织技术，特地派代表团参加了维也纳博览会。

其中，三名西阵织造的代表进行了深入的学习和研究。一名技术人员甚至学习了欧洲各地的染织技术，并自 1875 年起在酒井局推广这些新引入的技术和方法。

这些技术的引进和推广，基于京都这座城市的历史和技术、产业基础。以同样的思路，京都对其传统手工艺进行改造，为实现大规模生产进行了高度的细分化和专业化，形成了完整的价值链。

在这一过程中，每个环节都由顶尖的专业人员负责。通过灵活多变的组合方式，该价值链能够动态地应对社会的各种变化。

· 创新理念的学习

京都成功企业的经验，其实可以为广大中国企业提供创新理念的参考，尤其是面临转型困境的传统制造业。创新模式的设计和落地，是以市场导向为核心，以提高产品质量为主要目标来完成的。

通过拆解每一个生产环节，并以精细化的方式提升生产质效、引入高质量人才，企业能够打造一套更加灵活、高效的生产机制，以应变更加多元化的市场需求。在这个过程中，企业要做到的事情就是沉下心、去沉淀、去研究和积累。

塚喜集团的百年传承

百年企业冢喜集团，始于做和服设计与生产，发展至今已经是集毛皮、宝石、艺术、贸易、房地产租赁的综合集团。

成立于 1867 年的塚喜，创业至今已有近150 余年，它的家训形式多样：

一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，这句话来自中国的《易经》；

二是悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。

如今，塚喜集团已存活了 150 余年，传至第六代，从知名度上来说，在拥有 3万多家百年企业的日本，塚喜集团并不是最突出的那一个，但这个家族带来的思考和启发，却是最深远的。

· “三方好”经营理念

在塚喜集团，现任总裁、第六代掌门人塚本喜左卫门先生为清控至道教育企业家博士访学团介绍了“三方好”的经营理念。

“三方好”是日本语里三方皆好的意思。这个理念来自于江户时代到明治时期，当时“近江商人”活跃在日本各地，他们秉持着做生意时兼顾买方、卖方及社会利益的理念，不仅注重交易公平，同时还拿出一部分利润修建桥梁和学校，反哺社会。

“近江商人“是日式商业文化和经营理念的杰出代表。这一群体起源于日本中部琵琶湖附近（此地距离京都很近），从 12 世纪起就积极开展各类商业活动，包括走贩、各地物产巡回、各地设置分店、乘商(创立合伙企业)，还积极采用薄利多销、利益分配金等策略和制度，因此他们成为日本商业的典型代表。近现代有诸多知名日本企业，都被认为是近江商人创办的，包括日本生命、伊藤忠商事、丸红、华歌尔、丰田、住友集团等。

塚喜集团的根基也源于近江商人。塚本家原先在故乡“五个庄”以一种半农半商的模式，投身于农业和麻布业务中，五个庄是“近江商人”的诞生地，因此自诞生之日起，塚本就深受“三方好”理念的影响。

第三代塚本喜左卫门在十二岁时，开始在一家当地商店作为学徒，专研和服的制作和经营管理。他对“近江商人”独特的经营哲学有着深入的理解和领悟。1867 年，他在京都创立了“塚本喜左卫门商店”。

经历了 156 年的发展，塚喜集团坚持“三方好”的经营理念，并积极从过去中学习，将祖先的历史变成自己的经验，因此他们经历了社会经济的变革、战争、地震、疫情等各类变化，却依然不断创新，在历史舞台上屹立不倒。

目前其制造批发业务，在全国各大百货公司和酒店中有 30 多个店铺、拥有全日本60 多处房产，包括办公楼、住宅和商业配套。根据 2023 年 7 月估计，其年销售额将达到 72 亿日元、纯利润达到 10亿日元。

· 企业的家族传承

现在的总裁塚本喜左卫门已是家族第六代掌门人，他们之所以能够经历多代人的传承，与家族文化、家族理念、教育和传承方式分不开。他们对子女有着严格的要求，必须养成良好的生活习惯，比如必须要早睡早起，每天都不要忘了学习等。

塚喜集团在企业传承会坚持三个信条：一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。

对于家族财富，塚本喜左卫门总裁认为：金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。

京瓷与稻盛和夫

京瓷株式会社，一家扎根于日本京都的全球 500 强跨国巨头，自 1959 年由稻盛和夫（Kazuo Inamori）创立至今，已稳步发展成为先进陶瓷和电子产品制造的行业佼佼者。公司以创新和多元化为驱动力，不仅在日本本土枝繁叶茂，还在中国等国家和地区设立了众多分支机构。

京瓷以其卓越的技术和非凡的创新能力，在陶瓷材料领域推陈出新，实现了业务的多元化发展。其产品线丰富多彩，包括太阳能发电系统、电信设备、办公文件成像设备、电子组件、半导体封装、切割工具，以及在医疗和牙科领域的陶瓷假体等。

稻盛和夫说：“经济繁荣时企业只是一味地成长，就像竹子没有长出‘节’，是脆弱的。企业克服萧条，可以长出许多‘节’，这种‘节’不仅支撑企业再次成长，还可以使企业强大而坚韧。”

· 稻盛和夫和敬天爱人的理念

在参访京瓷的过程中，清控至道教育企业家博士访学团认真、系统地学习了稻盛和夫的经营理念、工作方法，也对此产生了深刻思考。

在稻盛和夫的经营理念中，“敬天爱人”是其核心理念。“敬天”指的是尊重事物的客观规律和本质，按其本性做事；“爱人”指的是按人的本质来做人，即利他思想。

在稻盛和夫的经营哲学中，“利他”是一个核心原则，意指为社会、客户、员工和所有利益相关者谋福利。他认为企业是由众多人组成的社群，需要一个共同遵循的行为准则。

在京瓷，“敬天爱人”成了这样一种准则。他期望自己和员工能够为社会做出更多的贡献，基于“爱人”的原则，培养善意和正向思考，并将之付诸实践。这样，在生活和事业中都将迎来成功的可能。

稻盛和夫曾说自己的企业“至今未曾遇到过的新的经济状况”，并不是说企业的发展没有遇到过困难或社会环境的变化，而是在面对剧变时，遵循本来的原理和发展规律，做出正确的决策和判断，从而克服环境带来的困难，这就是“敬天”。

在经营方式上，稻盛和夫认为公司的方针不能仅仅掌握在管理层手上，而要让全体员工参与，形成同心同德的工作方式。他将公司组织不断拆解，每个小的组织体系都像一家公司一样，进行独立的核算经营——这就是有名的“阿米巴”经营方式。

同时，产品定价上，他认为不能光看业务员面对顾客砍价时的困境，还必须看到一旦降价，生产部门的成本压力，“不能只宠业务部门”。像这样立足于不同立场的思维方式、调动每个人的积极性，就是“爱人”。

在稻盛和夫的各类著作中，他都提到京瓷的经营理念是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”，这就是他敬天爱人思想的集中体现。

· 人生·工作的结果=思维方式×热情×能力

稻盛和夫的思维方法论，不仅考虑作为企业家的经营理念和管理能力，还考虑到作为一个人生活和事业发展的路径，因此他提出“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”这一公式。

比如某人能力值为 80，但热情值仅为10，其相乘的结果为 800，但另一人能力值为 40 但热情值为 90，相乘的结果为 3600，两人的综合结果相差四倍之多。如果在此基础上考虑“思维方式”的要素，二者的结果相差可能更大。

对于思维方式，稻盛和夫认为数值的幅度可以是负值。比如，某一个人即使能力值和热情值都拉满，但思维方式为-10，那么这个人的总评也是负数。通过这个简单的量化公式，稻盛和夫充分考虑到了一个人的综合因素，也强调思维方式的重要性。

日本之行后记

日本作为我们一衣带水的邻居，和中国历史的渊源可以追溯到魏晋南北朝时期（日本为“古坟时代”）。到了近现代，两国的经贸、文化往来更是深入。在短短的行程中，对日本经济史、企业史和商业文化的研究难以面面俱到，但是留下的深刻思考可以让我们在之后的企业经营中不断学习。

其中的核心是长期主义和企业的传承。企业的长期发展和代际传承在全世界范围内都是难题，但日本以 25321 家超百年的企业位居全球榜首，远远高于第二位美国的11735 家。这是由日本独特的企业文化决定的，其中包括了很多细枝末节但是卓有成效的安排。

比如，日本的企业普遍重视员工培训，比如有些企业会在新员工入职时安排将近一个月的时间，之后再进行一周三次的作业培训及复盘工作。

在员工交流安排上，会为了鼓励不同的研发人员进行沟通和交流，在餐厅设置售卖机，如果两个员工同时刷工作卡，可以免费得到一杯饮料，费用由公司支付。

这些创新的公司文化会激发企业的内在生命力和创新能力，从而在时代中不断前进。